推行“服務鏈”管理，培養服務文明

“以客戶為中央”服務文化體制的摸索

    由此，“服務鏈”環節之間的下游、下道工序就與上游、上道工序形成“內部客戶”之間的服務關系，使企業每一道工序、每一個環節都明確“以客戶為中心”的服務理念，制定服務內容、服務措施，藉以標準企業部門之間、工序之間、環節之間、職員之間的關系和行動。由此，德龍集團以CS策略、價值鏈和向供應服務商轉型的三個實踐為基本，建立了“以客戶為中心”的服務文化體系。

    德龍集團在實際中意識到，本來大口徑方管企業以產品生產經營為中心的管理模式和與之相適應的原有文化體系的構建與踐行，從基本上來說，依然是企業內部的以人為本、以企業為本，因此在客觀上，從企業內部到與客戶、與花費者關系，實際上仍有必定的差距，以客戶為中心、一切為客戶著想、所有為客戶滿足而服務的市場觀點還不在真正意思上深刻到企業內部全部員工之中；原有文化的理念、內容在企業內外還缺少對象化、詳細化，也使人們未能顯明感想到德龍企業文化的氣力。但由生產制作商企業向“以客戶為中心”的供應服務商企業轉型，須把企業的價值鏈顛倒過來無縫對接市場轉化為供應鏈，使企業內部既有的出產經營管理的關系轉化為供應服務關系，由銷售體系代表客戶，拉動企業內部其余體系業務對接市場需要，使企業內部的以人為本要更多地體現為以客戶為本，聚焦于客戶價值的創造；銷售不再是產品的傾銷者，而是市場的洽購者、顧客的創造者；以此拉動企業內部組織功效和服務功能的建設，為創造客戶價值提供系統性的組織能力和專業化服務才能的支撐；這種能力，也就是終極體現為創造客戶價值的能力。從價值鏈管理到供應鏈管理演變為業務模式整體的轉型，即價值鏈每一個環節組織聯接的上游為下游、上道工序為下道工序、銷售部分為客戶、管理部門為生產基層、生涯后勤為寬大員工、幫助系統為主體系統、各級引導為下級等，都須按供應鏈進行組織聯接并同時形成服務關系，結成環環相扣的“服務鏈”。

    服務鏈機制的運行使企業內部單純的行政管理機制、業務關系轉化為“內部客戶”服務關系和相互咬合的業務流程鏈。從而將企業“以客戶為中央”的外部客戶服務目標轉化為企業價值鏈或說是供應鏈上的“內部客戶”服務目標；“內部客戶”服務目標再轉化為內部每個工位上的個人目標，個人目標的后果轉化為個人績效考核。以此來保障企業價值鏈中每一個環節上的“產品”質量和服務質量，進而把價值鏈上第一個環節上的準確性和每個環節上的“產品”質量和服務質量逐環節地傳導到供應鏈的終端用戶，確保形成企業供應鏈整體上的“高質量精品+優質化服務”的品牌化經營。

    服務鏈機制的構成是企業管理模式、管理理念的變更，服務對象、服務內容、服務尺度、服務辦法、服務責任跟服務考察與賞罰系統的樹立，造成了企業服務鏈治理。要推進和堅持服務鏈畸形、有序、有效運行，須強化義務和加大監管力度。

2.加強服務鏈機制建設和管理

以下以德龍大口徑方管為例進行剖析闡明。

    當德龍團體把“以客戶為核心”的客戶服務市場機制引入企業內部，與每一個環節彼此關聯的價值鏈形成了環環相扣的“服務鏈”時，在服務鏈節點上的每個人的責任心又形成了價值鏈上的“責任鏈”，并且，責任鏈作用于服務鏈，服務鏈作用于價值鏈。責任鏈、服務鏈與價值鏈是無縫連接，完全重疊的，且方向目標完整一致。這樣，“三鏈一體化”的有機聯合、互相關系、相互作用運行，即形成服務鏈機制。

    服務鏈機制，就是企業服務鏈每一個環節中的每一個員工都處于企業“內部市場”中，都面對“內部客戶”，每一個員工不僅要對上級負責，更要對他的“內部客戶”負責；所有員工之間的關系是一種服務關系又是一種管理關聯。人人都為別人服務，人人又都是被服務對象；人人都是管理者，人人都是改善者。人人都有一個“內部客戶”，下道工序就是你的“客戶”；人人都是一個“內部客戶”，你就是上道工序的“客戶”。依據閉環和一直優化原則，高低工序的關系是相互服務而又相互管理，我給你供給更好的服務，相應地你就應該給我更好的評價；假如我服務得不好，下道工序就應當給我提出品質異議或處分賠付，或與考核掛鉤的一次考核獎金數。因而，服務好“客戶”也是成績本人。

“十二五”期間，大口徑方管企業要進行戰略轉型、結構調整和產業進級，首先需要的是觀念沖破、理念升華和文化翻新的支持。對處于戰略轉折時代的德龍集團而言，支撐其疾速成長已10年的“德文化”，也須跟著企業戰略轉型和工業構造調劑優化而進行升級。尤其是促使傳統意義上的生產制造商型企業向供應服務商型企業轉型，這就象征著大口徑方管企業必須由從前以產品生產經營為中心、以市場促銷為導向，強調生產制造過程而轉向以客戶為中心、把企業內部價值鏈作為滿意客戶需求的供應鏈，強調服務先行、為客戶全過程服務、為客戶創造更多的價值上來。

    第二，要與精細化管理相結合，增強服務鏈管理。精細化管理是通細致分工作目標、工作標準、工作義務、工作流程，對決議、把持、考核進程進行準確量化的管理模式，體現的是任務到人、責任到人、按績效取酬的調配準則；精致化管理過程的嚴密性和迷信公道的管理手腕，能有效地調發動工的工作責任心、激發其工作的自動性和內在動力。精細化管理是一套完全的體系，是一個關閉的管理體系，由制定———實行———監視———進步四大環節構成。在服務鏈機制運行和管理中，結合精細化管理須要抓好每一個環節、每一個人的10項服務管理，即要有明白的服務對象；要有明確的服務理念；要劃定詳細服務內容；要制定服務標準；要制訂服務措施；要實行職責形成履行集成；要器重檢討督導工作；以經濟好處為杠桿，將服務管理納入各單位績效考核范圍，與薪酬獎金鼓勵機制掛鉤，以加強服務管理實效；要持續改善；要按期或不定期發展服務文化建設評估運動，促使評價結果轉化，進而推動服務鏈機制的持續改善。

1.服務鏈機制的形成

    第三，要與建立健全和貫徹落實企業規章軌制相結合。在服務文化建設中，服務鏈機制的形成，已直接波及到企業轉型和企業管理模式的變革，需要企業管理工作研討制定相干的規矩，以使服務鏈機制及其管理逐漸規范化、科學化和可持續化。企業文化是員工的一種習慣。在服務鏈機制管理中，當員工服務行為形成一種習慣時，才能從真正意義形成服務文化。

    第一，強化責任鏈意識。在服務鏈的每一個環節，每一個人都要制定服務標準、服務措施；在服務措施落實中要體現責任、強化責任。在服務鏈中，每一個環節、每一個人都很難孤立地工作著，都是為某一項共同的工作、共同的目標而分工合作。一項工作的實現、一個目標的實現，不僅請求每一個環節、每一個人都要盡到責任，對本崗位工作負責，更要對整體工作完成和整體目標實現負責，這樣服務鏈上每一個環節、每一個人的責任心就構成了“責任鏈”。實踐證實，一項工作的功效，不僅取決于某一個環節、某一個人的責任心有多強，更取決于所有參加這項工作的群體組成的“責任鏈”的強弱。強化責任鏈意識，要求每一個環節、每一個人在服務中必須責任到位；每項工作任務都要落實“四個責任”，即劃分責任區（項）、明確責任事、落實責任人、嚴厲責任制；全部“責任鏈”運作做到“四聯”，即聯心、聯動、聯責、聯效。只有責任到位，才能保證執行到位，能力確保任務目標的實現。為了保證服務責任到位，各單位要踴躍探討建破上下道工序間的“內部客戶”問責制及激勵考核機制。